圖文：堅持創新驅動打造“創新有色”
發布時間:2014-02-15
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公司領導到一線看望職工，董事長張麟和職工一起吃保健飯。
大冶有色金屬集團控股有限公司(以下簡稱“大冶有色”)位于風景秀麗的東方山南麓，素有“三楚銅都”的美譽。公司發端于銅礦開采，成長于粗銅冶煉，壯大于以銅業為主的多元經營，為國家“一五”時期156個重點建設項目之一。是一家集采、選、冶煉、加工、科研、貿易、建筑、物流于一體的特大型企業集團。60年的發展，為中國銅工業發展起到了奠基作用，為國家經濟發展做出了突出貢獻。近年來，公司把思想觀念創新、體制機制創新和科技創新、管理創新作為動力之本、發展之源，使公司的發展邁上了創新驅動的軌道，不斷煥發出新的生機與活力。2012年，大冶有色以營業收入636億元的業績位居中國企業500強第180位。
堅持解放思想 破解發展難題
集團公司董事長、黨委書記張麟曾說：“解放思想是創新的基礎和前提，是干事創業的邏輯起點，只有堅持不斷地解放思想，才能以創新的思維、創新的辦法，應對前進中的困難和挑戰。”2006年以來，他還先后發表《解放我們的思想》、《再談解放我們的思想》等三篇署名文章，在大冶有色掀起了“解放思想，更新觀念，推動改革”的熱潮。通過“解放思想，更新觀念”的大討論，集中破除了企業領導干部中存在的求穩怕亂、求穩守成的消極思想，牢固樹立了市場理念；破除了計劃經濟思維模式和封閉保守思想，樹立了開拓創新理念；破除了經驗主義和教條主義的束縛，樹立了用超常的思維，辯證地看待各種不利因素影響，摒棄了坐而論道、無為而治的做法。解放思想破解了企業的發展難題。
思想是行動的先導。有了正確思想理論的引導，公司領導班子緊緊依靠和團結帶領廣大干部職工，認真貫徹落實黨的路線、方針、政策，始終堅持“發展為先，發展為重，發展為大”的理念。2006年9月，新班子通過深入調查研究，對公司改革發展思路和“十一五”規劃及時進行調整，確立了資源開發、規模提升、結構調整、資本營運、人才強企“五大戰略”，并在實施過程中不斷加以充實和完善。2010年2月，在初步取得“五大戰略”實施效果的基礎上，公司又提出經營上規模、管理上臺階、改革上力度、發展上速度、和諧上水平“五上目標”。伴隨著公司股權結構的變化，大冶有色先后進行了三次較大的內部改制：一是根據湖北省政府與中國三峽總公司、長江電力股份有限公司與大冶有色金屬公司于2008年6月簽訂的合作協議和投資協議，于同年12月完成對大冶有色金屬有限公司增資擴股的改制工作，并通過減資剝離非銅業資產，改制組建了湖北金格實業發展有限公司，實現了企業股權多元化和組織結構的進一步優化；二是于2010年6月完成組建大冶有色金屬集團控股有限公司的改制工作，并于同年8月正式揭牌，整體形成了符合現代企業制度要求、所有權與經營權分離、以產權為紐帶的集團化母子公司管理體制和運行機制；三是公司通過一系列資產并購、股權置換和組織結構調整，于2012年3月將大冶有色金屬有限公司的資產在香港聯交所上市。每次改制都嚴格按照《公司法》和有關法律法規，建立了規范的法人治理結構和現代企業制度，形成“決策、監督、執行”三大體系權責明確、相互依存、有效制衡的經營機制，并相應調整和優化有關新公司的組織架構及管理關系，先后進行了3次機構改革和6次局部調整，全面完成公司內部所辦的公安、中小學校等社會職能移交地方政府的工作，妥善處理了“關、破”遺留問題。
在推行上述系列改革的同時，大冶有色還進一步深化“勞動、人事、分配”三項制度改革。根據《中華人民共和國勞動合同法》和國家有關政策和法律法規，公司對重組改制后的各種新公司職工勞動關系及時進行變更轉移，對不在崗人員、在“小法人”和集體所有制企業工作的全民身份人員和臨時性務工人員的勞動關系進行規范。堅持實行領導人員任期內述職述學述廉、組織考核與民主測評相結合的考評制度和處、科職干部按規定年齡退出職位的制度。進一步拓寬公開招聘、市場選聘和人才引進等選人用人渠道。從2011年5月起，開始實行工程技術崗位設置和競聘首席工程師及一級、二級、三級工程師制度。在薪酬分配方面，由結構工資制改為全員崗位績效工資制，繼續完善計件工資制、含量工資制、領導人員年薪制、優秀科技人員崗位技術津貼制和重點項目貢獻獎制，并多次調高艱苦崗位津貼、技師津貼和保健費發放標準。按《勞動法》要求規范用工行為，打破干部工人身份界限，推行全員競爭上崗，建立以崗位績效工資制為基本分配制度的薪酬體系，逐步完善“市場引領經營行為，效益決定薪酬分配”的激勵機制，朝著“人員能進能出、職位能上能下、收入能高能低”的目標邁出了堅實步伐。
推進體制創新 激發發展活力
以大無畏的勇氣推進企業改革攻堅，對體制機制進行裂變式的、再造式的、革命性的創新，建立適應集團化發展和國際化經營，有利于科學發展、跨越發展的體制機制，是大冶有色管理層不斷追求的改革目標。按照集團公司這一改革思路，大冶有色從四個方面進行了體制機制創新：
一是以全面推行市場化運作機制為核心，完善要素配置機制。完善內部市場機制，實現各生產要素的自由流動和優化配置，引導資源向優勢產業，以及效益好的產業、項目上聚集。深化內部資源整合，對公司組織架構進行多層次、全方位的優化，對相關業務板塊進行重組，先后構建了大物流、大倉儲、大維修、大質檢等服務平臺，實現專業化管理、專業化服務，提高運行效率和效益。
二是以建立規范的現代企業制度為核心，完善經營管理機制。嚴格按照現代企業制度的要求，加快經營機制轉換，健全紅籌上市公司在接受國資監管機構及聯交所監管的條件下，實現高效規范運作的公司治理機制。
三是以強化激勵機制的導向作用為核心，深化三項制度改革，建立市場化用工、選人用人、收入分配激勵機制。深化全員績效考核，推行崗位績效工資制的同時，鼓勵實行計件工資、技術入股、超利分成等多種形式的分配方式，以及股權激勵、期權激勵等措施，健全勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的機制，進一步激發廣大職工的積極性。
四是以提升企業綜合實力為核心，堅持以戰略管理和目標管理相結合的原則，建立完善企業綜合競爭機制。提升公司的資源控制能力、產品研發能力、技術創新能力、品牌塑造能力和企業文化軟實力；改進完善生產創利、營銷創利、貿易創利、資本創利、政策創利等多途徑創利方式相結合的盈利模式，加快推進增長方式創新。
著力破解發展難題，企業綜合實力顯著提升。面對兩次世界金融危機的嚴峻挑戰，以及長期制約該公司發展的資源、資金、人才等瓶頸問題，公司領導班子在發展實踐中不斷豐富、完善“實施五大戰略，實現五上目標，打造千億元企業”的戰略構想。經過公司上下的共同努力，五大戰略深入推進，企業實力顯著提升。1998年以來，資源占有量由不足80萬噸增加到目前的400萬噸以上；陰極銅生產能力由不足5萬噸提高到70萬噸；資產總額由56億元增加到300億元，年營業收入由16億元增長到600多億元，今年可望達到800億元，實現了資源占有量、陰極銅生產能力、資產總額和年營業收入“四個翻番”。公司從2008年起重新進入中國企業500強行列，排名由289位持續攀升至2013年的180位。企業實現了由國有單一投資主體向多元投資主體轉變，由湖北省內的工廠制企業向跨地區經營的大型企業集團轉變，由主要依賴陰極銅、硫酸等初級原材料生產的單極增長，向大規模資源綜合回收利用、貿易及相關服務等多種產業多極增長轉變，由單純依賴銀行貸款的單一間接融資方式，向間接融資與股權、債券等直接融資相結合的多渠道資本運作轉變，由計劃經濟條件下的思維方式，向“以市場為導向，以效益為中心”的經營理念等五大轉變。
強化校企合作 加快成果轉化
科技創新是國家進步的動力，更是企業持續發展的力量源泉。從2007年開始，大冶有色把增強科技自主創新能力擺在突出位置，著力構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，進一步加強了公司技術中心的硬件和軟件建設。公司以改制組建大冶有色設計研究院有限公司為契機，加大科技投入，累計投入科研經費就達3600多萬元，并建成化驗大樓，添置大型試驗分析設備，不斷整合科技人才資源，著力打造科技自主創新平臺。在先后取得地質勘探（甲級）、固體礦產勘查（乙級）、工程咨詢（乙級）、工程勘察（乙級）、工程測量（乙級）、冶金礦山工程設計（甲級）、建筑工程設計（乙級）等多項從業資質的基礎上，相繼建成了國家企業博士后科研工作站、國家認可試驗室、國家工程實踐教育中心、湖北省有色金屬資源開發與綜合利用工程技術研究中心、湖北省有色金屬冶金與循環利用重點實驗室、湖北省研究生教育創新基地和湖北省高技能人才培養基地等。2008年10月，公司建成了國家級企業技術中心。與此同時，進一步理順和完善公司三級科技管理體制，建立和健全以“市場化”和“項目制”為原則、“產學研”相結合的科研開發和技術創新體系，完善和落實有利于“科技興企”、“人才強企”的激勵機制。公司在修訂和完善科技人員崗位技術津貼、專業技術職務考聘、工人技師和高級技師評聘、技術比武優勝者獎勵晉級等制度的基礎上，建立了首席工程師和一、二、三級工程師的技術職位競聘機制。2009年12月，公司召開科